近年の外国人旅行客の増加は著しく、それに伴うインバウンド消費は国内市場に空前の活況をもたらしたことは記憶に新しいところです。いわゆる「爆買い」に表象される旺盛な小売需要をもたらしたのは、2016年の中国人旅行客に対する関税の取り扱いが変更されたことによって爆買いが落ち着きを見せた途端に一時的にインバウンド消費は足踏み状態を迎え、経営危機や事業再編のやむなき選択に迫られた企業が続出する中に合って、異色の好調な業績を見せている企業グループがあります。それが大原孝治氏が代表を務めるドンキホーテホールディングスです。
ドンキホーテ各店舗では爆買い需要が終了を見せたのちも、好調な売上高を維持し前年の売上を更新するなど好調な業績を維持しています。軒並み業績が悪化する小売業界に中に合って、好調な業績を維持しているのは、マーチャンダイジング（MD）の臨機応変な変更になると、大原孝治社長が語ります。この臨機応変なMDとは、まさに言うは易し行うは難しの典型例ともいうべき経営スタイルで、実践するには多分の困難を伴うのではないか、との疑問がもたれるのはある意味当然の反応と言えます。それを可能にしているのは「現場に移譲する個店主義」にあると語るのが大原孝治社長。小売業とはまさに現場の日々の売上の積み上げにこそ収益の源泉がある、そうであるからこそ、現場で日々の売上の変化を実感する店舗責任者に仕入れや主力品目の選定の裁量を大きく認める「個店主義」が、今日のドンキホーテホールディングスの成功をもたらしているのだと評価出来るのです。